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网商人空包100网:苏宁双重商业模式创新的冲突与协同

更新时间:2019/7/26 / 阅读次数:169

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苏宁在实施线上线下双重商业模式创新时,在许多环节上都发生了冲突。首先是价格冲突。由于网络虚拟门店不同于线下实体门店需要支付大量租金、税费等成本,因而可以以更低的成本提供产品或 服务,因此会形成同样产品线上线下却不同价的尴尬局面,造成“左右手互搏”。其次是渠道冲突。由于苏宁在线上线下两种渠道上向消费者提供的产品或 服务大体上是相同的,因此两种模式下的目标顾客重叠,从而导致了两种渠道之间对顾客的争夺,线上 销售量提升却导致线下门店销售量下降。这种现象 必然不会给苏宁带来新的增长点,只会让苏宁在线上业务未发展成熟的同时逐步失去线下优势。
因此,要想彻底解决传统零售企业线上线下双重商业模式创新实施过程中出现的冲突,就必须对苏宁的整个系统进行改造,将线上线下的资源进行充分融合以达到双线协调发展的目标。通过对苏宁的案例分析发现,苏宁为了解决冲突、整合资源,将原来线上线下分立的资源配置机制逐步转变为线上线下一体。
首先是组织结构的变化。围绕着“云商”模式, 苏宁从原有的矩阵式转变为事业群组织,组织结构 变得更加专业、垂直、开放、融合、扁平、自主。在大区运营层面,苏宁将原来的“大区—子公司—营运 部”管理模式中的子公司与营运部整合为“城市终端”,进一步扁平化管理,强化以大区为单位,针对全品类、全客户群、全平台实施统筹规划运营。在总部管理层面,苏宁推行负责计划管控、标准制定、战略 规划、资源协调的,包含了市场营销、连锁开发、服务物流、行政人事和财务信息的五大管理总部。同时, 在运营层面,他们组建了连锁平台经营总部、电子商 务经营总部、商品经营总部三大集群,并下设 28 个事 业部,形成支撑线上线下融合发展和全品类拓展的“平台共享+垂直协同”这一经营组合。2013 年,苏宁再次对运营层面的组织结构做出调整:将连锁平台经营总部(负责线下实体店经营)和电子商务经营总部(负责苏宁易购经营)进行了整合,组成新的大 “运营总部”,对实体店、PC 电脑、手机和 TV 等线上、线下的销售实行统一管理,以及资源的彻底融合。
接下来是对线下门店进行改造,让实体店与互联网接轨。进行了双重商业模式创新后的苏宁实体店不仅仅是具有销售功能的门店,同时也是一个集展示、体验、物流、市场推广、售后服务、休闲社交为一体的新型门店——云店。店内开通免费 WIFI,布设多媒体的电子货架,实行全产品的电子价签,在商品价格变化时实现实时同步更新,并利用物联网、互联网技术来收集以及分析消费者的行为,拉动实体零售企业走进大数据时代。组织架构的变化与线下
门店的改造推动苏宁顺利实现“双线同价”的政策, 解决了苏宁饱受诟病的线上线下不同价现象。
线上线下初步融合之后,苏宁也推出了不同于以往单独考核的新考核方案:线上销售如果是在门店的辐射半径内,则计入该门店销售业绩;对于将更多非门店出样产品推荐给消费者的门店销售员,产生销售给予奖励。苏宁的新考核方案不再区分线上线下,而是以实体门店的辐射区域为销售业绩计量单 位,将苏宁易购的与门店的业绩考核合二为一,各地区公司既负责门店运营,也承担易购在本地区的销售业绩,有效解决了线上线下左右互搏的问题。
在物流方面,苏宁专门开发了商品寻源系统,消费者在苏宁易购下的订单,系统会自动先搜索消费者配送地址附近的苏宁实体店。如果实体店有货,快递人员就会迅速将商品派送到指定地址;如果顾客在门店看中暂时缺货的产品,系统就会将距离门店最近的物流仓库的货物匹配到店,然后顾客可根据需要选择自提或者配送。相对于之前的线上下单、线下提货而言,这种全面消除线上线下壁垒的一体化物流能够为消费者带来更好的体验感。
在仓储方面,转型之前,苏宁的一个仓库可以供线上线下两个平台使用,但是两个平台的存货却是分别存放的。在推行线上线下同价的双重商业模式之后,所有商品实现了统一管理。这样不仅节约了资源,而且提高了企业的运作效率。
由上述可以看出,传统零售企业线上线下双重商业模式的成功实施必须建立在线下线上资源充分融合的基础上。对于零售企业而言,线上线下两种商业模式本就不应该是竞争关系,而应该是互补关系。线上商业模式能够满足消费者随时随地购物的需求,而线下商业模式能够给消费者带去更加真实的体验感,并为线上销售提供售前体验、售后服务等支持,因此线上线下两种商业模式的结合不仅可以帮助传统零售商抵御了传统电商的竞争,也为自身发展带来新的价值创造点。

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